アカデミー
私はキャリアの大半を広告代理店で過ごしてきました。労働時間は長く、クライアントの要求も厳しいものでしたが、代理店とブランドの密接な関係性のおかげで、ブランドが組織レベルでどのように機能しているのかを独自の視点から見ることができました。これまで、破壊的なスタートアップから業界をリードする大手企業まで、さまざまな企業と仕事をする機会に恵まれてきました。
そこで一貫して学んだことがあります。ブランドの成長を妨げている要因は、多くの場合、戦術的なものよりも構造的なものだということです。マーケティングチームは通常、自分たちが何をすべきかを理解しています。しかし時間が経つにつれ、組織内の各部門の間にサイロが生まれ、それがボトルネックとなることがあります。こうしたボトルネックは、スピードや俊敏性を犠牲にしがちです。今日の主にアルゴリズム主導のメディアエコシステムでは、スピードと俊敏性こそが大きく評価されます。
現在、AppLovinのコンシューマービジネスにおけるビジネス開発チームのリーダーの一人として、私は同じようなボトルネックが、ブランドによる当社プラットフォームの活用方法にも表れているのを目にしています。
特に、3つのサイロが機会損失を生み出しています。
もし、ほとんどパフォーマンスを落とすことなく、6週間でマーケティング予算を15倍に増やせるとしたらどうでしょうか。私の知るマーケターなら誰もが、「素晴らしい。いつ始められますか？」と言うはずです。
AppLovinでは、このような成長は決して珍しくありません。最近プラットフォームを導入した、あるコンシューマーブランドの例をご紹介します。
より興味深い問いは、「ファイナンスチームがそれを許可してくれるのか？」という点です。
ファイナンスチームは予測可能性を重視します。マーケティングはコスト項目であり、売上目標と紐づいている必要があります。多くのマーケティングチームには固定の月次予算が与えられ、日次の売上目標とセットになっていることも少なくありません。この硬直性は下振れリスクを抑えるためのものですが、一方で成長機会を逃す原因にもなります。
アルゴリズム主導の広告プラットフォームは、固定されたスケジュール通りには動きません。市場に存在する需要のプールは日々変動します。パフォーマンスが強いときには、積極的に投資を拡大すべきです。逆に弱いときには、別の日に備えて余力を残すべきです。
AppLovin上で最も速く成長するブランドは、ファイナンスを門番ではなくパートナーとして捉えています。彼らはプラットフォームの仕組みをファイナンスチームに理解してもらい、需要がありコンバージョンにつながるタイミングで攻められるよう、組織としての柔軟性を築いています。
代理店時代、ブランドのリーダー層は日常的にマーケティングチームへメディアミックスの多様化を求めていました。チャネルが集中していると、ビジネスの耐性は弱くなります。また、より幅広いメディアミックスは、ポートフォリオ全体の効率の上限を押し広げます。
とはいえ、新しいチャネルを攻略するには時間と投資が必要です。しかし、リーダーシップが最小限の初期コストで素早い成果を求めている場合、そうしたリソースは不足しがちです。新チャネルのテストは十分な予算が与えられないことが多く、その新チャネルのROASが既存プラットフォームの成果をすぐに上回らなければ、短期間でテストが停止されてしまいます。
新チャネルのパフォーマンスを評価する際、リーダーシップは平均リターンと限界リターンを混同しないことが重要です。既存チャネルに年間1億ドルを投じているブランドが、最初の1ドルから得られるレバレッジと、1億ドル目から得られるレバレッジは同じではありません。ROASはひとつの数字として平均化されますが、投資額が増えるにつれて限界リターンは低下します。
以下の例で考えてみましょう。
では、このブランドが新しいチャネルを年間2,000万ドル規模でテストし、ROASが250%だったと仮定しましょう。一方で、既存チャネルの平均ROASは300%です。
この数字を見ると、経営陣は一見シンプルな判断を下します。「新チャネルの方が効率が低い。だから停止しよう」と。しかし、限界リターンで見ると、全く異なるストーリーが見えてきます。新チャネルに投じた最初の2,000万ドルは、既存チャネルにおける“最後の”2,000万ドルよりも高い成果を出しているのです。
ROASを最適化する観点での正しい意思決定は、既存チャネルの中で最も効率の低い2,000万ドル分の投資を、新チャネルへと再配分することです。
その結果、同じ予算で3,000万ドルの増収が実現します。マーケティングチームと経営陣は、単に予算や目標を揃えるだけでなく、現代の広告プラットフォームがどのように機能しているかについて共通理解を持つことで、大きなメリットを得られます。
メディアとクリエイティブは、ブランド内で最も連携しやすい機能のように思われがちです。メディアは配信するためのアセットを必要とし、クリエイティブはより良いコンセプトを生み出すためにパフォーマンスデータを必要とします。それにもかかわらず、多くのブランドではこれらのチームが統合されたワークフローを持たず、並行して別々に動いています。
この分断は、AppLovinのようなアルゴリズム主導のプラットフォームでは特に大きな機会損失につながります。なぜなら、設計上ほとんど手動ターゲティングが存在せず、ブランドが達成したいコンバージョンに基づいて、モデルが最適なユーザーに最適な広告を自動でマッチングするからです。
メディアバイヤーは依然として、新しく多様なオーディエンスにリーチできているか、そしてリーチが時間とともに拡大しているかを重視します。AppLovinにおいては、これを実現するための主要なレバーはクリエイティブです。
そのため私たちは、クリエイティブチームに対して「メディアバイヤーのように考える」ことを推奨しています。実際には、ターゲティングの主導権はメディアチームよりもクリエイティブチームが握っています。女性にリーチしたいなら女性向けの広告を作る。ミレニアル世代に届けたいなら、彼らに響くコンテンツを作る。モデルは、クリエイティブに応じて適切なオーディエンスを見つけてくれます。
これらのサイロは、AppLovin特有のものではありません。あらゆるマーケティングチャネルに存在しています。しかし、AppLovinはアルゴリズム主導かつ成果重視であるため、こうした組織的な分断によるコストが、より早く、より明確にデータに表れます。
逆もまた然りです。これらのサイロを解消し、ビジネス機能をうまく統合できているブランドは、チーム全体のパフォーマンスを高め、実際のビジネス成果につなげることができます。このプラットフォームは、優れたクリエイティブと同様に、組織の俊敏性も評価します。
これこそが、私がこの仕事で最もやりがいを感じる部分です。プロダクト自体は成果を出せるように作られています。私たちBDチームの役割は、ブランドがその力を最大限に引き出せるよう、社内の“筋力”を鍛えるサポートをすることなのです。